B2BEST-Radar @ K5: Zahlen, Trends und Insights vom ECC KÖLN
Der Online-Lebensmittelhandel im B2C wird intensiv diskutiert. Wachstumsraten, Marktanteile und neue Plattformmodelle dominieren die öffentliche Wahrnehmung. Weit weniger Beachtung findet dagegen ein Markt, der deutlich größer ist und strukturell komplexer: der B2B-Food-Markt. Gerade hier entscheidet sich, wie leistungsfähig Wertschöpfung, Vertrieb und Beschaffung künftig organisiert sind. Digitale Kanäle spielen dabei eine zentrale Rolle – doch sie sind nicht der Kern der Herausforderung. Entscheidend ist die Fähigkeit, komplexe Strukturen systematisch zu integrieren.
B2B-Food: Das unterschätzte Schwergewicht
Der B2B-Food-Markt übersteigt das vergleichbare Nettobeschaffungsvolumen des B2C-Food-Marktes um ein Vielfaches. Während der Onlineanteil im B2C bei Lebensmitteln häufig im Fokus steht, bewegt sich auch hier das B2B-Volumen in deutlich größeren Dimensionen. Hinzu kommt: Der B2B-Internethandel wächst seit Jahren zweistellig, auch im Food-Segment.
Treiber sind unter anderem:
- Der Großhandel als umsatzstärkste Stufe der Wertschöpfung
- Der Food Service, der nach dem Corona-Einbruch wieder über Vorkrisenniveau liegt
- Die steigende Bedeutung effizienter Beschaffungsprozesse
Damit wird deutlich: Digitalisierung im B2B-Food ist kein Nischenthema. Sie betrifft das strukturelle Kerngeschäft von Herstellern und Großhändlern gleichermaßen.
Komplexe Wertschöpfung erfordert integrierte Steuerung
Anders als im B2C ist der B2B-Food-Markt kein linearer Vertriebskanal. Er ist geprägt durch mehrstufige Wertschöpfungsketten: Landwirtschaft, Ernährungsindustrie, Großhandel, Food Service, Einzelhandel. Der Großhandel fungiert dabei häufig als verbindendes Element – und zum Teil auch mehrfach – zwischen den verschiedenen Stufen.
Zudem sind die Produkt- und Prozesslogiken hochgradig differenziert. Unterschiedliche Warengruppen, separate Produktionsprozesse, hohe Weiterverarbeitungsanteile und vielfältige Beschaffungswege erhöhen die Komplexität zusätzlich.
Digitale Initiativen greifen daher immer in ein bestehendes System ein. Wer etwa einen Onlineshop etabliert, verändert nicht nur den Bestellprozess, sondern berührt Preislogiken, Lagersteuerung, Verfügbarkeitsanzeigen, CRM-Strukturen und ERP-Schnittstellen. Die eigentliche Frage lautet daher nicht, welcher Kanal priorisiert wird, sondern wie Wertschöpfungsstufen, Datenflüsse und Prozesse konsistent miteinander verbunden werden.
Außendienst und digitale Kanäle: Rollenverschiebung statt Ersatz
Der Außendienst bleibt im B2B-Food-Vertrieb ein zentraler Erfolgsfaktor. Insbesondere bei komplexen, erklärungsbedürftigen Produkten ist persönliche Beratung unverzichtbar. Gleichzeitig werden standardisierte und wiederkehrende Bestellungen zunehmend digital abgewickelt.
Diese Entwicklung führt nicht zu einer Ablösung, sondern zu einer Rollenverschiebung:
- Digitale Kanäle übernehmen Standardprozesse (z.B. das Liefern von Informationen zu Preisen, das (Wieder-)Bestellen regelmäßig benötigter Produkte oder individuelle Sortimentsempfehlungen) und Self-Service-Funktionen.
- Der Außendienst fokussiert sich stärker auf Beratung, Lösungsentwicklung und Kundenbindung.
- CRM- und Analysewerkzeuge unterstützen eine individualisierte Marktbearbeitung.
Unternehmen stehen damit vor der Aufgabe, analoge und digitale Vertriebselemente intelligent zu verzahnen. Der Erfolg liegt nicht im Entweder-Oder, sondern im strukturierten Zusammenspiel.
Der eigentliche Engpass: Organisation und Governance
In der Praxis zeigt sich jedoch: Viele digitale Initiativen bleiben isoliert. Onlineshops werden eingeführt, ohne ihre strategische Rolle klar zu definieren. Zuständigkeiten sind unklar, Roadmaps überladen oder fragmentiert. Vertrieb, Marketing und IT agieren häufig in getrennten Strukturen.
Hinzu kommen operative Defizite, die die Kundenerfahrung beeinträchtigen:
- Fehlende Echtzeit-Verfügbarkeiten
- Unzureichende Systemintegration
- Medienbrüche in der Bestellabwicklung
- Unklare Datenbasis
Das Resultat sind ineffiziente Prozesse und eine inkonsistente Customer Experience und die Folgen gravierend: So geben 8 von 10 befragten KundInnen (81 %) an, aufgrund eines schlechten Online-Auftritts einen Kauf abzubrechen. Die Hälfte bricht den Einkauf oftmals ab, wenn die Ladezeit zu lang ist, und 74 Prozent beenden die Suche im Onlineshop oder im Kundenportal, wenn schon bei der Informationssuche „Keine Verfügbarkeiten“ angezeigt werden.
Einfach nur einen Onlineshop aufzusetzen, reicht somit nicht. Die Qualität muss eben auch stimmen. Erfolgreicher B2B-E-Commerce ist daher nur die sichtbare Oberfläche. Darunter liegen viele Herausforderungen, die die Organisationsstruktur, Systemarchitektur und Governance-Logik betreffen und gemeistert werden müssen, um einen erfolgreichen B2B-E-Commerce möglich zu machen.
Digitalisierung im B2B-Food ist damit in erster Linie eine Führungsaufgabe. Geschäftsführung, Vertriebsleitung und IT-Verantwortliche müssen ein gemeinsames Zielbild entwickeln und konsequent umsetzen.
Erfolgsfaktoren für einen integrierten B2B-Food-Vertrieb
Um den Wandel vom Kanalprojekt zur Strukturtransformation zu gestalten, sind mehrere Faktoren entscheidend:
Klare Segment- und Zielgruppenlogik
Welche Kundengruppen stehen im Fokus? Welche Segmente bediene ich über welchen Vertriebskanal? Welche Prozesse sollen digitalisiert werden – und mit welchem Ziel?
Integrierte Systemarchitektur
ERP, PIM, CRM und Shop-Systeme müssen konsistent miteinander kommunizieren. Nur so entstehen Echtzeit-Informationen und durchgängige Prozesse.
Neu definierte Rolle des Außendienstes
Standardisierte Bestellungen digitalisieren, Beratungskompetenz ausbauen, digitale Tools systematisch integrieren und auch den Außendienst bei seinen Aufgaben digital unterstützen.
Einheitliche KPI- und Anreizmodelle
Digitale und persönliche Kanäle dürfen nicht gegeneinander arbeiten. Erfolgskennzahlen und Vergütungsmodelle müssen kanalübergreifend gedacht werden.
Strukturierte Roadmap und Governance
Quick Wins und strategische Initiativen klar priorisieren. Verantwortlichkeiten definieren. Change Management aktiv steuern.
Fazit: Digitalisierung als Strukturprojekt verstehen
Der B2B-Food-Vertrieb befindet sich in einer Phase struktureller Transformation. Digitale Kanäle gewinnen an Bedeutung, doch sie sind nicht Selbstzweck. Die entscheidende Herausforderung liegt in der Integration komplexer Wertschöpfungs- und Vertriebsstrukturen.
Unternehmen, die Digitalisierung als isoliertes Kanalprojekt betrachten, schöpfen ihr Potenzial nicht aus. Wer hingegen Markt- und Zielgruppenlogik, Organisation und Technologie systematisch verzahnt, schafft Effizienz, Transparenz und Skalierbarkeit.
Die zentrale Frage lautet daher nicht: „Brauchen wir einen Onlineshop?“ sondern: Wie gestalten wir unsere Vertriebs- und Wertschöpfungsstrukturen so, dass persönliche und digitale Kanäle ein konsistentes System bilden?
Autorin: Mailin Schmelter
Mailin Schmelter ist bei ECC NEXT, einer Tochter der IFH KÖLN GmbH Expertin mit dem Schwerpunkt datenbasierte Digitalisierung & Strategie. Mit mehr als 13 Jahren Erfahrung im B2B-Sektor bringt sie fundiertes Know-how in der digitalen Transformation des B2B-Vertriebs, E-Commerce-Management und in der Analyse von Markttrends mit. Neben strategischen Fragestellungen beschäftigt sie sich heute vor allem mit Beratungsprojekten mit den Schwerpunkten performanter Omni-Channel-Vertrieb, digitale Geschäftsmodelle und Digital Readiness.
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