Warum moderne Führung kein „Fix-Mindset“ verträgt: Im Interview mit Vera Termühlen-Enger & Yvonne Seim

In einer Zeit, in der Burnout-Raten unter Führungskräften Rekordhöhen erreichen und der Fachkräftemangel die Machtverhältnisse am Arbeitsmarkt umkehrt, steht die traditionelle Führungskultur auf dem Prüfstand. Das alte Bild der „starken“, unfehlbaren Führungsperson, die auf jede Krise sofort eine Antwort hat, bröckelt. Doch was tritt an deren Stelle?

In einem exklusiven Interview habe ich mit Vera Termühlen-Enger und Yvonne Seim von leadfully darüber gesprochen, warum viele Unternehmen den Anschluss verlieren, wenn sie Führung und Entwicklung als „Problem“ statt als Daueraufgabe begreifen. Vera und Yvonne begleiten Führungskräfte und Teams zu mehr Klarheit, Menschlichkeit und Wirksamkeit in ihrer Zusammenarbeit. Warum genau daran viele Unternehmen noch scheitern, welche Fähigkeiten moderne Führung wirklich braucht und weshalb gerade jetzt ein Umdenken dringend notwendig ist, lest ihr im Interview:

Gibt es einen Mythos zum Thema Führung, mit dem ihr unbedingt aufräumen wollt? 

Vera Termühlen-Enger:

Ja, ich persönlich finde, dass ganz oft gesagt wird: “Ich muss stark sein”. Und das sagen sowohl Frauen als auch Männer. Ich muss alles wissen, ich muss stark sein und ich muss perfekt sein. Und das stimmt einfach nicht. Wir dürfen es uns erlauben, Mensch zu sein. Wenn ich anfange, menschlich zu sein, dann traut sich auch mein Team, menschlich zu sein. Dann können wir Probleme ganz anders ansprechen, als wenn wir versuchen, immer perfekt und stark zu sein. Wenn ich als Führungskraft nach Perfektion und Stärke strebe, überträgt sich das auf mein Team, das dann denkt, auch perfekt und stark sein zu müssen. Und dann werden Fehler oder Probleme gar nicht angesprochen. Da sind schon ganze Unternehmen daran gescheitert.

Gute Führung bedeutet Arbeit und passiert nicht über Nacht. Aber es gibt Unternehmen, bei denen das nie fruchtet. Woran liegt das Eurer Erfahrung nach? 

Vera Termühlen-Enger:

Ich persönlich habe die Erfahrung gemacht, dass aus dem Glauben heraus, perfekt und stark sein zu müssen, Führungskulturen eher auf Sicherheit als auf Lernen setzen. Und das bedeutet, da ist wenig Raum für Selbstreflexion, da ist auch wenig Raum für Entwicklung, sondern “Wir sind ja alle schon als Führungskraft geboren, oder nicht.”

Das ist ja ein Fix-Mindset. Da ist gar nicht diese Erlaubnis drin, auch einfach miteinander mal zu wachsen und zu lernen. Das halte ich persönlich für ein riesengroßes Hindernis. Ich habe auch immer wieder Führungskräfte erlebt, die dachten, entweder bin ich richtig oder ich bin falsch -  und wenn ich falsch bin, muss ich sicherstellen, das zu covern. Wie anstrengend. Anstatt in die eigene Entwicklung zu investieren und nicht zu denken: “Oh Gott, wenn ich einen Coach nehme, dann habe ich ein Problem”. 

Das finde ich wirklich so schade, dass das Thema Entwicklung auf der Führungsetage nicht ganz normal ist. Wir alle entwickeln uns als Menschen – ein Leben lang. Es ist, finde ich, der größte Blocker, egozentriert zu bleiben. Und wir sehen gerade, dass ganz viele Unternehmen überhaupt nicht bereit sind, in Entwicklung zu investieren, weil sie es anscheinend für nicht wichtig genug halten.

Yvonne Seim:

Gerade in Krisenzeiten sind Führungskräfte so stark unter Druck, sowohl von oben als auch von unten. Das mittlere Management, und das sind ja die meisten Führungskräfte, kriegt von oben immer mehr Druck. “Wir müssen Zahlen erfüllen und wir müssen erfolgreich sein”. Aber auch die Mitarbeitenden kommen mit gewissen Bedürfnissen, Belangen auf sie zu. Das heißt, die spüren diesen Druck am allermeisten, und diejenigen, die über solche Programme entscheiden, über Unterstützungsmöglichkeiten, Entwicklungsmöglichkeiten, also die Geschäftsführung, sagt dann: “Aber das brauchen wir doch nicht, ist doch alles gut, das schaffen die schon”. 

Das ist so, als hättest Du Deine liebe Tante im Krankenhaus und die hätte sich das Bein gebrochen und das ist eine Krise für die, die kann dann nicht laufen, wie soll die jetzt irgendwie klarkommen zu Hause? Da würde man auch nicht sagen “Ja, das schaffst Du schon”, anstatt hinzugehen und zu fragen “Wie kann ich Dich unterstützen, was brauchst Du jetzt?”. Diese Metapher verwende ich gerne, denn die wenigsten reagieren so adäquat im beruflichen Kontext wie im privaten Bereich. Das ist dieser Gap, den ich noch nicht verstehe, warum es da nicht so viel an Menschlichkeit gibt.

Vera Termühlen-Enger:

Dazu muss man auch sagen, dass der gesundheitliche Zustand von Führungskräften auf dem Tiefpunkt ist. Die Burnout-Rate für Führungskräfte war noch nie so hoch. Also der Stress und der Druck sind da. Und anstatt zu unterstützen, lässt man die Führungskräfte gerade jetzt alleine. Das finde ich einfach traurig und es hat auch massive Auswirkungen auf die Business-Performance, weil auch die Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihren Führungskräften nachweislich auf dem Tiefpunkt ist. 

Wir sind also gerade mitten in einer Krise und kurz vor einem Kollaps. Und jetzt kommt noch KI mit dazu und das erhöht den Stress und den Performance-Druck. Als würde man Öl ins Feuer geben. Das wird aber auf Führungsebene und auf Top-Managementebene häufig noch nicht so gesehen.

Welche Fähigkeiten müssen moderne Führungskräfte mitbringen? 

Yvonne Seim:

Was ich früher immer wieder erfahren habe, ist, dass ich immer wieder kritisiert wurde für das, was ich nicht kann, und mir wurde immer Feedback zu Punkten gegeben, in denen ich schwach bin und die nicht passen, anstatt zu sehen, was ich alles gut mache. Deswegen ist für mich etwas, was gute Führung immer hat und immer generell haben muss, einfach dieser Blick auf das Positive. Ich will jemanden dazu motivieren, weiterzumachen, Stärken weiter einzusetzen, zu sehen, was man mit den Stärken, mit dem Talent und mit dem Wissen gemacht und erreicht hat, und die Person so motivieren, weiter daran zu arbeiten und sich in diese Richtung zu entwickeln. 

Vera Termühlen-Enger:

Also mir kommt sofort das Thema Selbstführung in den Kopf, weil ich die Erfahrung gemacht habe, wenn ich selbst nicht klar bin und wenn ich selbst nicht weiß, wo wollen wir eigentlich gerade hin, dann kann ich andere auch nicht führen und dann folgen mir andere auch nicht. 

Führung ist immer mehr wie ein Influencer-Job, denn Mitarbeitende können sich aussuchen, woanders hinzugehen, und sie beschließen relativ schnell heutzutage: “Dann folge ich Dir nicht mehr”. Das geht heutzutage auch ganz einfach, man findet ja relativ schnell wieder einen neuen Job. Wir sind lange, lange weg von “Ich habe eine Karriere über 10 Jahre bei ein und demselben Unternehmen”. Und das müssen Führungskräfte können, wenn sie ihre Leute auch halten wollen. Weil niemand mehr Leuten folgt, die sich selbst nicht im Griff haben.

Wie geht man in einer Führungsposition mit Unsicherheiten um, ohne die Orientierung zu verlieren? Welche Herangehensweise würdet ihr da empfehlen?

Vera Termühlen-Enger:

Ich kann aus meiner eigenen Erfahrung teilen, dass ich als Führungskraft so oft unsicher war und nicht genau wusste, was jetzt das Richtige ist. Mir hat es immer geholfen, offen darüber zu sprechen. Was bedeutet zu teilen: “Ich weiß es jetzt gerade nicht genau”. Das ist natürlich situationsabhängig. Manchmal sage ich: “Ich mache mich schlau und ihr müsstet dann noch kurz warten oder müsst das kurz aushalten”. 

Aber es gibt auch Situationen, zum Beispiel bei vielen Restrukturierungen aktuell, da weiß man vielleicht etwas Genaueres, aber darf darüber noch nicht sprechen. Auch da ist es wichtig, zu teilen, wo man gerade steht, und ehrlich zu sagen: “Ich weiß zwar, wo es langgeht, ich darf aber bestimmte Punkte nicht teilen oder es aus bestimmten Gründen nicht teilen, und wir müssen diese Unsicherheit jetzt zusammen aushalten – auch wenn es unbequem ist.“ Aber ich bin für Euch da in dieser Zeit”.

Das ist nun mal das, was Beziehungen insgesamt prägt in Zeiten von Unsicherheit und Stress. Man ist füreinander da und hört einander zu, auch wenn man vielleicht an dieser Situation gerade nichts ändern kann. Womit man in dieser Zeit Vertrauen systematisch zerstören kann, ist blöd vorgeben, dass man alles weiß, oder überspielen, dass man gar nicht selbst unsicher ist. 

Yvonne Seim:

Offenheit ist auf jeden Fall ein wichtiger Punkt für den Umgang mit Unsicherheit. Und ich würde noch gerne ergänzen, dass Menschen ganz viele Themen mit sich selbst ausmachen. Da muss man gar nicht in einer Führungsposition sein, aber diese Unsicherheit, mache ich jetzt dies, mache ich das oder wie gehe ich damit um? Das hat für mich auch etwas mit dem Thema Werte zu tun. Wofür stehe ich? Was ist mir wirklich wichtig? Was treibt mich im Leben an? In welche Richtung gehe ich? Wie zeige ich das? Und wenn ich mir dessen klar bin, wenn es echte Werte sind, die ich schon lebe und die ich nach außen hin tragen kann, wofür ich wirklich stehe, weil ich dahinterstehen kann, dann gibt mir das auch in Zeiten der Unsicherheit eine Klarheit und auch so ein Stück weit Sicherheit, weil ich mich daran festhalten kann.

Habt ihr Benchmarks, an denen ihr merkt, dass Eure Arbeit fruchtet?

Vera Termühlen-Enger:

Ich finde, das allerschönste Geschenk, was man bekommen kann, ist, wenn man das Feedback von Leuten bekommt, entweder direkt nachdem man zusammengearbeitet hat, sei es jetzt ein Workshop, Coaching oder eine gemeinsame Reise, “Hey, das hat richtig was bewirkt”. Noch schöner ist es aber, wenn sich die Mitarbeitenden einer Person melden und sich aufrichtig bedanken. Das passiert fairerweise seltener, ist aber auch schon vorgekommen. Oder auch wenn aus der Zusammenarbeit Kontakte entstehen, man über Jahre immer mal wieder aufeinander trifft und die Wertschätzung spürt, dass man für eine Person ein vielleicht großes Problem gelöst hat.

Yvonne Seim:

Ich merke das eigentlich unmittelbar während meiner Arbeit. Also wenn ich mit den Teams oder mit den Führungskräften arbeite und sehe, wie sie sich Stück für Stück im Laufe einer Coaching-Journey verändern und was das mit ihnen macht, wie sich die innere Haltung verändert. Das ist so ein Moment, in dem ich mir denke: “Guck mal an, das ist aber freundlich, wie Du jetzt mit Dir redest und was Du jetzt machst, wie klar Du darin bist”. 

Oder wenn ich mit Teams arbeite und sie danach diese Motivation haben. Vor zwei Wochen hatte ich ein Team, mit dem ich gearbeitet habe, und wir waren mit dem Workshop fertig, und dann hieß es direkt: „Okay, jetzt lasst uns loslegen. Das kann jetzt nicht einfach so Flipchart-mäßig stehenbleiben, sondern wir müssen es umsetzen.“ Die waren richtig aufgeputscht und energetisiert, und dann denke ich: „Ich bin hier genau richtig.“ Wirklich schön.

Vera Termühlen-Enger:

Wertschätzung spürt man schon, wenn Menschen sich auf Coachings, Workshops oder Lernreisen einlassen, denn diese sind ja immer sehr persönlich. Wenn ich merke, dass mir jemand so vertraut, dass er sich öffnet und wir über die echten Themen sprechen können, anstelle nur an der Oberfläche zu bleiben. Dafür bin ich jedes Mal dankbar, dass sie so mutig sind, diesen Schritt zu gehen.

Gibt es eine Sache in der deutschen Führungskultur, die ihr sofort verändern würdet, wenn ihr es könntet?

Yvonne Seim:

Optimismus. Ich würde super gerne sehen, dass die Leute anfangen, mehr über die Möglichkeiten zu reden, mehr auf das Gute zu gucken, statt immer nur über das, was schlecht ist, was richtig mies läuft. Lasst uns doch einmal kurz zusammen tun, gucken, was für wunderbare Menschen hier in diesem Land sind, wie sie sich einsetzen, wie wir Dinge vorantreiben wollen und das Potenzial nutzen. Ich würde mir so viel mehr dieses positive Denken und echten Optimismus wünschen.

Vera Termühlen-Enger:

Für mich ist es das Wort Wertschätzung. Einfach der wertschätzende Umgang miteinander. Und damit meine ich nicht nur in eine Richtung, sondern in alle Richtungen.