Bettzeit

Bettzeit Gruppe: Vom Online-Händler zum Lösungsanbieter

Der Kauf einer neuen Matratze gehörte bislang nicht gerade zu den Lieblingsbeschäftigungen vieler Deutscher, und Dennis Schmoltzi weiß auch warum: alles viel zu kompliziert. „Vor ein paar Jahren hat sich der Kunde im Handel ein, zwei, drei, vielleicht auch noch die vierte, fünfte, sechste Matratze angesehen – und dann schon wieder vergessen, was die erste ausmacht. Wir haben uns gedacht: Das müsste man doch auch einfacher und besser hinbekommen.“ Deshalb hat Schmoltzi mit Manuel Müller 2013 die Bettzeit Gruppe gegründet.

Fünf Jahre später gehören die Frankfurter zu den interessantesten Herausforderern im deutschen Matratzenmarkt, der immer noch zu großen Teilen vom stationären Handel dominiert wird, auch wenn junge Start-ups zunehmend für Konkurrenz sorgen.

Die Bettzeit Gruppe ist in diesem Gefüge ein Sonderfall. Nicht nur, weil Schmoltzi und sein Team ihr Online-Know-How mit den Stärken des stationären Handels kombinieren; sondern auch, weil die Entstehung des Unternehmens eher untypisch ist. Und gerade deshalb ein Beispiel dafür, wie wichtig individuelle Herangehensweisen sind, um heute im Handel erfolgreich zu sein. Für das vergangene Jahr meldete die Gruppe 33 Millionen Umsatz, eine Steigerung um 65 Prozent im Vergleich zum Vorjahr (siehe Exciting Commerce).

Markt und Strategie

Ein großes Produktportfolio, ausführliche Kundenberatung am Telefon, 100-Tage-Probeschlafen-Garantie: Mit diesen Prinzipien starteten Schmoltzi und Müller Dormando, einen Online-Fachhandel für Matratzen, Betten und Bettwaren, der bis heute die zentrale Säule der Bettzeit Gruppe ist. Gleichzeitig war den Gründern bewusst, dass sie als reine Shop-Betreiber nur einen Teil des Marktpotenzials abschöpfen könnten. Deshalb setzt Bettzeit zusätzlich auf die Etablierung eigener „Schlafmarken“, die von strategischen Partnern produziert werden.

Bettzeit Gruppe

Die Produktentwicklung haben die Frankfurter jedoch selbst in der Hand – und können dafür auf das Fachwissen zurückgreifen, das Müller sich bei der Gründung seiner ersten Firma erworben hat, die medizinische Matratzen für Pflegeheime und Krankenhäuser herstellte. „Heute haben wir ein eigenes Inhouse-Team für Forschung und Entwicklung und zahlreiche Patente angemeldet“, sagt Schmoltzi.

Im Laufe der Jahre hat sich die Gruppe vom Online-Händler immer stärker zum Lösungsanbieter gewandelt. „Mit unseren Partnern verbessern wir Produktions- und Wertschöpfungsketten und nutzen den direkten Kontakt zu unseren Kunden, um bessere Produkte anzubieten, die sich einfacher erwerben lassen als bisher“, fasst Schmoltzi zusammen. Bestes Beispiel ist Emma, eine One-Fits-All-Matratze mit eigenem Shop, die vor allem auf jüngere Kunden zielt.

„Unsere erste Emma-Matratze hatte eine Latex-Oberschicht, die vielen Kunden zu warm war. Daraufhin haben wir in der Entwicklung nach einem Material gesucht, das die Eigenschaften und Haltbarkeit von Latex hat, aber zugleich eine viel höhere Offenporigkeit und Atmungsaktivität bietet als klassischer Kaltschaum. Daraus ist unser Airgocell-Schaumstoff entstanden, den wir jetzt einsetzen.“

Dennis SchmoltziSeit Ende 2016 gehört den Frankfurtern auch die Matratzen-Traditionsmarke Dunlopillo. Schmoltzi sagt: „Matratzen werden auch in den kommenden fünf Jahren sicher mehrheitlich offline gekauft. Das war für uns einer der Gründe, die Marke Dunlopillo zu übernehmen, deren Zielgruppe einen großen Beratungsbedarf hat.“

Das Dunlopillo-Portfolio ist größer als das von Emma, aber heute im Vergleich zu vor der Markenübernahme, als Kunden aus 120 Produkten auswählen mussten, „sehr viel klarer strukturiert“. Schmoltzi sagt: „Es ergibt überhaupt keinen Sinn, den Endkonsumenten mit einem zu großen Angebot zu überfordern.“ Drei Serien mit jeweils drei Produkten bieten jetzt eine Auswahl, die sich überschauen lässt. Und zwar auch im Laden:

„Mit Dunlopillo fokussieren wir uns auf den stationären Handel und eine Zielgruppe, die dort beraten werden will, der wir dort aber die gleiche Produktqualität, Liefergeschwindigkeit und den 100-Tage-Probeschlafen-Service anbieten wollen wie online“,

erklärt Schmoltzi. Sind für die Zukunft deshalb auch eigene Filialen denkbar? „Ich glaube nicht, dass es effizient wäre, dafür eigene Läden aufzubauen, entsprechend ist es nicht unsere Strategie. Wir wollen vielmehr unsere Produkte in partnerschaftlicher Zusammenarbeit mit dem stationären Handel anbieten.“ Viele Händler seien in ihrer Region sehr gut darin, ihre Zielgruppen anzusprechen und das Marketing entsprechend zu steuern. „Wir liefern dazu hervorragende, zielgruppengerechte Marken und Produkte.“

Auch Emma hat Zuwachs bekommen, zuletzt die „Emma One“, die sich mit 290 Euro in der günstigsten Ausführung auch Studenten leisten können sollen. Die Marke ist weiterhin stark aufs Netz fokussiert, kann aber trotzdem im Laden ausprobiert und gekauft werden: bei Partnern wie Matratzen-Concord und Galeria Kaufhof.

„Wir glauben, dass es hilfreich ist, sich nicht nur auf einen spezifischen Kundentypen zu fokussieren, sondern Produkte zu entwickeln, die die Bedürfnisse ganz unterschiedlicher Zielgruppen bedienen können“,

Bettzeit Gruppeerklärt Schmoltzi den strategischen Ansatz der Gruppe. Dadurch entscheidet sich Bettzeit von vielen Start-ups, die für ihre Geschäftsmodelle eine klar eingegrenzte Zielgruppe definieren.

„Es gibt Kunden, die eine gute Matratze zu einem fairen Preis haben wollen und sich nicht lange damit beschäftigen – das ist die Zielgruppe für unsere Emma-Matratze. Und dann gibt es Kunden, die mit einem konkreten Problem auf uns zukommen, weil sie z.B. Schlafprobleme haben und ganz genau verstehen wollen, welches Material in Frage kommt, um die für sie optimale Matratze zu kaufen. Dafür haben wir unsere Dunlopillo-Produkte.“

Gleichzeitig wollen Schmoltzi und sein Team die im Netz etablierten Service-Versprechen in den stationären Handel holen: „Ich glaube, der Kunden sollte nicht vier bis sechs Wochen auf seine neue Matratze warten müssen, sondern im Idealfall nur wenige Tage. Unser Ziel ist es, die Prozesskette dafür zu verändern – nicht nur für Online-Kunden.“ Das ist vor allem in den ersten beiden Monaten des Jahres und im Herbst eine Herausforderung – weil in diesen Zeiten die meisten Matratzen verkauft werden.

„Um auch dann kurze Lieferzeiten gewährleisten zu können, müssen wir in der Produktion entsprechend vorausplanen. Es ist aber nicht so, dass dort – wie im Weihnachtsgeschäft in anderen Industrien – gleich 80 Prozent des Umsatzes gemacht würden.“

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Finanzierung

Zu den Besonderheiten der Bettzeit Gruppe gehört auch, dass Schmoltzi und Müller ihre Firma vor fünf Jahren im Bootstrapping-Verfahren gegründet haben – also zunächst ohne externe Finanzierung. „Wir haben sehr darauf geachtet, effizient zu wachsen, möglichst nah am Kunden zu sein, und brauchten dadurch weniger Geld als andere, die auf klassische Weise ein neues Direct-Consumer Business aufbauen“, erklärt Schmoltzi.

„Für die Gründung haben wir 5 Millionen Euro an Eigenkapital aufgenommen und auch danach keine besonders hohen Funding-Summen benötigt. Trotzdem haben wir Mitte 2017 den Break Even geschafft und sind inzwischen Cashflow-positiv.“

Bettzeit GruppeHeute gehören den beiden Gründern immer noch 60 Prozent ihres Unternehmens, die übrigen Anteile verteilen sich auf Familie und befreundete Investoren. Zuletzt beteiligte sich die Mittelständische Beteiligungsgesellschaft Hessen. Das Kapital eines klassischen institutionellen VC hat Bettzeit bislang nicht benötigt.

„Ich bin sehr froh über die Struktur unseres Gesellschafterkreises, weil wir sehr rational besprechen können, welche Strategie für die Entwicklung des Unternehmens Sinn ergibt und auf welche Märkte wir uns konzentrieren wollen. Dieser Austausch ist sehr tief in der Firmenkultur verankert“,

sagt Schmoltzi. Und weiß: „Es gibt sicher Geschäftsmodelle, auf die unsere Herangehensweise nicht so leicht übertragbar ist. Wir bewegen uns in einem Markt, in dem sich früh Umsätze generieren lassen, deshalb konnten wir auch mit überschaubarem Investment starten. Weil Matratzen nicht ständig neu gekauft werden, ist auch die Customer-Lifetime-Diskussion eine andere als in vielen Branchen.“

Herausforderer wie das amerikanische Matratzen-Start-up Casper, das seit einiger Zeit auch in Deutschland aktiv ist, machen derweil mit Zahlen in völlig anderen Dimensionen von sich reden: Im vergangenen Jahr erhielt Casper in einer neuen Finanzierungsrunde 170 Millionen US-Dollar. Schmoltzi will das nicht bewerten, sagt: „Ich kann nicht für die Konkurrenz sprechen. Aber ich weiß, dass wir in diesem Jahr wieder eine Verdoppelung unseres Umsatzes auf 60 Millionen Euro anstreben.“ In jedem Fall hat Bettzeit den Vorteil, keine überzogenen Erwartungen erfüllen zu müssen, um hohe Funding-Summen zu rechtfertigen.

Organisation und Team

Bettzeit GruppeIm vergangenen Jahr ist die Zahl der Bettzeit-Mitarbeiter deutlich gestiegen: von 108 auf 160. Weil die bisherigen organisatorischen Abläufe nicht mehr greifen, ist diese Art Wachstum für viele junge Unternehmen eine kritische Phase. Schmoltzi sagt:

„Wenn man wie wir in einem Raum mit 14 Quadratmetern startet und Rücken an Rücken sitzt, kriegt jeder alles mit. Wenn das Team wächst, vielleicht auf 30 Leute, müssen plötzlich Meetings organisiert werden. Ab 100 Mitarbeitern gewinnt eine gewisse Kodifizierung – z.B. in Form von Präsentationen – an Bedeutung. Entscheidend ist auch, wie man seine Organisation aufstellt, um es Teams zu ermöglichen, exzellente Ergebnisse zu erarbeiten.“

Genau daran wird in Frankfurt kontinuierlich gearbeitet.

In der Gründungsphase war Schmoltzi gleichzeitig für Financing, Marketing und einen Teil der Operations verantwortlich. „Inzwischen kümmere ich mich zu einem wesentlichen Teil auch um People & Organisation, weil wir immer wieder überlegen müssen, wie das Team der Zukunft aussieht, um agile Strukturen zu finden und mit Ideen schneller voranzukommen als wenn man in klassischen Abteilungen denkt.“ Im Moment geht es um die Frage, wie Teams in „Squads“ und „Chapters“ aufgestellt werden können. Schmoltzi sagt:

„Ich glaube daran, dass die Art, wie man zusammenarbeitet und welche Firmenkultur man für sein Unternehmen etabliert, sehr wichtig für den Erfolg ist.“

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